2022年07月18日    王占刚     
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“客户关系是一种投资。”——王占刚(原华为中亚流程质量部部长)
客户关系管理是什么?它是企业的一种核心能力。
我们会面临着越来越复杂、艰苦的市场环境,企业每年的增长目标对每个销售都有很大的压力。从未来看,我们如何能够活得更好,活得更长久,这需要我们企业不断的去构建新的能力,比我们的对手更强的能力。
客户关系就是个很好的能力。
一、华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点
华为公司为什么把客户关系看的那么重?其中一个很重要的原因,是华为公司的起点特别低,它是一个真正的草根逆袭的企业。
从一个贸易公司起家,一无技术,二无人才,三无资金,初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话:华为的产品也许不是最好的,但这又怎么样。什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。
华为客户关系能力的构建,并非一开始就有一个完整的体系,也是先从工具方法层面先构建点的能力,来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战,在这个期间,我们找到了三个好师傅:
第一个是跟标杆学习,主要对标的是IBM,我们跟IBM学习了14年,很多模型,工具与方法,都是跟IBM学的;
第二个是跟对手学,我们主要是跟爱立信学,比如客户经理的岗位职责之类的,我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验,来弥补自己的短板;
第三个是跟自己学,华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。
一个企业最大的浪费是经验的浪费,其实每个企业都有很多优秀的人,有很多优秀的做法,但这些人的经验都存在自己的脑子里面,没有留下来,这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来,当这些人离开了华为以后,华为未来应该怎么走?所以我们就把这些人的经验通过案例,通过一些项目运作手段方法,不断的总结萃取,把它固化到我们的流程里面来,能力就逐渐强化起来了。
到了08年,华为启动CRM变革项目群,对客户关系管理进行了增强,才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理,它有什么价值,应该如何去做,应该如何去管。
中国是一个关系型的社会,盛行各种圈子文化,我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等,客户关系跟别的关系相比来讲,它有非常大的特殊性。
第一,客户关系是一种功利性的关系。
客户经理在工作中要摆正自己的位置,我们在客户关系过程当中,追求的是让客户感觉你是朋友,但是你不能真的认为客户是你的朋友,因为我们中间是有利益的,这个分寸要把握好,摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
第二,在应用场景上,我们的销售类型必须是可重复的和可持续的,它不是一次性销售。
为什么在景区,或者是车站这种场景下,服务感受很差?因为这种场景的销售模式是流量销售,宰一个算一个,它不是做回头客的生意,不同的销售模式决定了客户服务的质量;如果客户那只有一个项目,从时间维度来看,人财物的投入回报不高,我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售,构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上,我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上,所以就我们才要做这样的客户关系。
对于2B类销售,每打进一个企业,搞定一个客户,是需要时间的,既然整个投入期比较长,如果好不容易进去之后,不能从它那里持续发掘出我们的价值,那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高,所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上,然后把这个客户的价值最大化。
以华为来看,它的客户关系有两个非常明显的特点。
第一,它的客户是高度集中的。华为现在一年有6037亿的销售,它的客户其实只有几百家;
第二,这些客户都是跟华为合作很多年的,像中国移动,中国电信这些企业,从华为成立就开始合作,到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题,在这30年当中,华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少?这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒,也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
二、客户关系管理给企业带来四重收益
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程,属于一种附加能力,本身不能产生直接的价值,没有哪个客户会因为客户关系好,就直接把钱给你了,客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
从业务表现上来看,客户关系可以给我们带来四重收益:
第一重收益是支撑我们的盈利诉求。
不要把订单都陷入到价格战里面去,做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西,我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点?这不是要我们去杀熟,因为客户关系好,所以卖的东西就比别人贵,如果是这样,从长期看我们会失去客户。
客户关系是构建我们与客户之间的信任,让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来,充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可,说明贵是有道理的。如果客户不信任你,你展现的价值客户就不会接受,或者大打折扣。华为能够在这些年当中一直做到一点,我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%,客户认为是合理的,这20%有可能就是我的利润。我们去分析各行业的TOP客户,我还没找到哪家企业是因为价格最低而成为行业老大的。
第二,客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。
啥叫市场目标?它其实是分了三个目标,一个叫山头目标的突破,指的是新客户、新产品、新区域的进入,是需要客户关系提前去铺垫的,客户关系管理要先行;第二个是份额目标的持续提升,我们已经进去的客户,要持续提升我们的份额占比,今年份额占20%,我希望明年占到30%,这需要客户关系来支持我的份额诉求,要变得对客户更重要,愿意多买我们的东西。
第三,能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。
这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候,我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候,我能够逆势而上,做到此消彼长。华为能成为运营商领域设备与服务的行业第一,与客户关系的支撑是分不开的。
第四,支撑企业的竞争目标的持续实现。
通信行业是一个竞争强度特别大的行业,有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系,它成为我的竞争对手的时候,我怎么能把他从我的客户当中赶出去,或者把它的价值压缩,靠的就是我们客户关系要给予支撑,没有客户的支持,你是没办法把对手赶出去的。
作者:王占刚(LTC营销变革全球样板点负责人、原白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人)
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老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
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