杨述：博士，清华大学国际工程项目管理研究院副院长兼咨询中心主任、PMI认证项目管理专家、清大经管特聘讲师，组织级项目管理成熟度注册咨询师，中国管理科学学会常务理事、中国管理科学学会项目管理专业委员会秘书长，GPAC大中华项目管理促进会常务理事、秘书长，IPMA项目管理国际大奖评估师。多年来从事项目管理课题开发、培训及PMP试题分析和研究工作，为企业培养了大批项目管理实战人才。不仅剖析PMBOK的知识框架和内容，更能将理论运用于实践。
课程主讲内容
第一章 项目管理知识体系与实践技能
第二章 项目管理与企业战略
第三章 项目商业论证与可行性研究
第四章 项目需求分析与相关方管理
第五章 项目计划与控制
第六章 项目进度、成本和资源优化
第七章 项目风险识别与应对
第二章 项目管理与企业战略
第三章 项目商业论证与可行性研究
第四章 项目需求分析与相关方管理
第五章 项目计划与控制
第六章 项目进度、成本和资源优化
第七章 项目风险识别与应对
精彩内容分享
一、项目化变革中如何提升企业影响力
传统时代，大部分企业都是科层级组织，层级鲜明，在当今时代，这种组织形式将很难发挥作用。
传统时代，大部分企业都是科层级组织，层级鲜明，在当今时代，这种组织形式将很难发挥作用。
因为层级多，导致层级之间存在管理隔阂，部门之间也存在部门隔阂，这两种情况同时存在将会形成孤岛效应，这样的组织当中做项目的效率很低，绩效也不好，不是技术的问题，而是由于层级过多，导致决策效率的下降。宝贵的资源消耗在内耗中，长久下去企业将失去竞争力。
既然这种组织形式不好，为什么又普遍存在？这是由于组织的演进规律造成的，是组织形成发展的过程中造成的必然结果。企业在创立初期，人员少，组织形式简单，没有划分部门和层级，也就不存在管理壁垒与部门壁垒，随着企业做大，就需要划分部门，就势必会形成孤岛效应，效率也就越来越低。
这都是工业时代的管理经验造成的，工业时代里走的线性流程，流水线的生产模式，这种方式适合工业时代的生产，追求的是极限的工效和稳定的品控。
这种情况必然会导致企业的竞争力下降，企业面临转型，如今很多企业都在朝着平台型组织，以项目为单元的扁平化管理模式转变。
公司将会演变成一个创业平台，以项目为单位的小团队将成为整个业务的主要构成，如今项目性的组织需要协作，一个项目需要很多专业参与配合，还需要和很多分包商合作配合，这样的模式下，项目需要协作网络状的沟通模式。
永辉生活是一家生活超市，是如今新零售的代表之一，于2015年注册成立，2016年业绩销售额为6000万人民币，但是2017年销售额十倍增长为6亿人民币，2018年又十倍增长为60亿人民币，在众多零售业面临全球衰退的趋势下，永辉生活是怎么做到每年十倍增长的呢？
永辉生活创始人在成立之初提出了创业口号：“公司出钱，员工创业，工资保底，利润对半”，门店由公司统一装修，采购、供应链、以及统一的物流仓储，一个门店标配6人，6名员工工资皆为保底工资，所获利润与公司对半分，由员工自选店长，对店铺的经营拥有自主权，这极大的激发了员工的创造性和拼搏精神，这种面对面的服务，由一个小团队来做，这发挥了小团队扁平化，快速决策的优势，所以永辉生活创造了高速增长的奇迹。
大公司、老牌企业是怎样转型的呢？
过去九年里，海尔经历了一个巨大的变故，如今的海尔，是由三千多家小公司构成的，三千多家公司的创始人多数为海尔公司曾经的中层员工，大部分的公司海尔不控股，只占30%股份，其他全部留给创业者。
海尔的商业嗅觉敏锐，认为他们的竞争对手是“小米”类型的公司，如今各样家电，小米都有生产，小米如今是一家生态链企业，生态链上有超过15万家企业，都是小团队，自己做主生产，从而爆发出与众不同的活力，曾经的海尔是科层式组织，所以海尔进行变革，海尔的变革口号是：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。企业平台化、员工创客化、 用户个性化。
海尔经历三次生死存亡，终于步入正轨，在变革之后，海尔公司近两年申请的专利数是过去十几年的总和。
华为创始人任正非十几年前提出口号：“让听得见炮声的人呼唤炮火！”，只有在前线的项目经理才能清楚需要的资源和支持，近几年，任正非将口号升级为：让听得见炮声的人指挥战斗！”，项目具体怎么做，为客户提供什么样的服务，这些都由项目经理直接决策，而不是经过科层级上报再来做出决策。
任正非还提出如今企业的战争事实上是班长级别的战争，比如在电影《红海行动》中，这部电影讲的是一个以班为建制的特种兵小分队深入地区去营救人质，十几个人深入到一个几万甚至几十万人全副武装的反政府控制地带。
战场瞬息万变战斗的指挥者必然不可能经过层层汇报再来决定战斗策略，战斗的指挥者是班长，但是他们的背后是港口部队最先进的武器，以及通讯、情报的支持、火力的援助，这也是如今发展形势下项目和企业之间的关系，项目需要的资源和支持由平台提供，项目的管理以小团队，扁平化管理模式进行。
二、项目如何提升影响力？
斯里兰卡在印度的最南部，是印度最大的深水港，斯里兰卡常年内战，太平后开始建设，斯里兰卡是前英国殖民地，拥有根深蒂固的英国价值观，对中国的规范标准并不认可，中国要想拿下项目非常困难。
那为什么中国能够拿到这个项目呢？2004年印尼海啸，死亡16万人，斯里兰卡是仅次于印尼的重灾区，国家破坏严重，港口被摧毁，人民无法打渔，生活陷入困难，很多国家进行捐助，有经济上的帮助也有提供物资的，那中国提供了什么呢？中国港湾派遣了大量的人力帮助斯里兰卡重新修建渔港，此举得到了当地民众的高度认可。
因为这件事，马欣达·拉贾帕克萨在国内的声望很高，不到一年时间当选为斯里兰卡总统，而这个项目自然的被中国拿到了。
从这件事情我们可以看到我们要做的不单单是要满足客户需求，而是发现并为客户创造价值，帮助客户成功。
台塑集团董事长王永庆认为，客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益。
王永庆在创业初期，经营一家粮店，他为客户送米上门，而且服务非常周到，送米当日并不收钱，等到发工资的日子再来上门收米钱，并且记录客户家里的人口，每次客户家里快吃完米了他就会送来新的米，这难道不是最初的大数据吗？
有一位亚马逊的员工发现了一个问题：一位三个月前买过这本书的顾客，重复下单购买这本书。对于这个问题，网站是可以检索出来的，这名员工提议可以在支付前发送一条提醒消息。但是很多员工表示反对，因为一旦提醒，很可能对营业额造成影响。
这个问题一直争执不下，直到传到了亚马逊创始人兼CEO贝佐斯那里。贝佐斯只说了一句话：“加这条消息会不会对顾客产生价值？如果有，那就加，不需要犹豫；聪明是一种天赋，而善良是一种选择。”
我们很多企业、很多项目组拥有多年的经验，完全知道客户需要什么、不需要什么，但是很多企业觉得自己没有义务替客户考虑哪些功能是无效的、哪些钱是可以省的。这种理念如今要转变了，因为没有价值的功能对客户来说就是负担，也许你因此损失了一点合同款，但也因此赢得了客户的尊重，赢得了持续合作共赢的机会，这就是价值交付的理念。
去年杨述老师在参加华为项目经理论坛上，听到一些华为项目精英的分享。他们表示华为在给客户提供5G服务的时候，不仅要看到客户的需求，还要透过客户，看到他们的客户的需求。这让杨述老师感到非常震撼。帮助客户成功，就叫做价值交付。
我们想要为客户提供更好的价值，就需要不断修炼自身。第一项修炼就是掌握扎实的项目管理基本功。
宫俊亭先生是山东电力工程咨询院有限公司的火电工程项目经理，负责国投湄洲湾第二发电厂总承包项目，该项目采用EPC总承包方式，在2017年获得了国际项目管理唯一金奖。宫俊亭因为这个项目，也被提拔为副总经理。
宫俊亭秉持“一次做优，永临结合，时间换空间，多方共赢”的方针，对每一个环节都高计划、高标准、严要求。通过管理、计划的优化，减少了大量的重复资本，为项目优化资源、减少冲突、消灭返工，让各方都收益。
杨述老师谏言
如何提升自己的影响力？只有一个办法，杨述老师说那就是学习。如今的知识更新速度飞快，我们更要培养持续学习的好习惯。通过邓宁-克鲁格心理效应，我们可以看到，人的自信程度和智慧程度是有规律的：
如何提升自己的影响力？只有一个办法，杨述老师说那就是学习。如今的知识更新速度飞快，我们更要培养持续学习的好习惯。通过邓宁-克鲁格心理效应，我们可以看到，人的自信程度和智慧程度是有规律的：
没有知识的时候往往自信程度很高，觉得自己无所不能，但是面对挑战性的工作就会发现自己干不了，从而迅速掉入绝望之谷，在失望之后通过学习，从而进入开悟之坡，最后达到谦逊高原，恢复自信。
感谢杨述老师的精彩分享，为我们讲解《组织级项目管理》对企业、项目和个人应该怎么做才能更好的适应时代发展趋势，接下来，8月22日 《建企领导者执行力打造--模拟沙盘》汪韦伯 ；8月23日 《工程全过程索赔管理与筹划》汪金敏我们会分享内容做一个系列的回顾
