当我们企业的销售突飞猛进、一路高歌的时候，我们是否对企业的财务状况给予足够的重视，财务管理的杠杆作用是不是有效的发挥？是不是销售好了真的是一切都好了吗？当我们过分关注利润的时候我们是不是同样也关注到了企业的现金流？企业财务部门如何通过创新财务管理提升企业盈利能力？
理念一:财务天生就是为企业创造价值的!
理念二:企业不盈利财务有责任!
(企业不盈利就是财务的事!)
企业财务的定位
财务定位应是企业的战略合作伙伴,是经营决策的支持者
财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动（包括前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、决策支持等）,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。
财务经营思路
财务人员如何参与到业务前端的流程设计
显示器
①、对标母本，确立经营目标。
②、分析现状，显示差距。
过滤器
建立机制，过滤风险—闸口
推进工具池：
• 经营预算模型
• 资源配置模型
• 风险管控模型
加速器
成果分享，固化机制，
创新流程，保障战略绩效达成
财务应有的架构及职责
财务职责：
u 业绩预测与管理
u 成本分析与管理
u 财务分析及信息化建设
u 提供业务建设、
推进业务部门发展
u 管控运营风险
u 准确、及时的财务信息
财务价值管理优化途径－－人员素质提高
了解卢卡•帕乔利
商业经营成功的三大法宝：
1、充足的现金或信用
2、优良的会计人员
3、卓越的会计信息系统
共享财务管理
如何处理好财务与经理、业务部门的关系
处理好财务关系的捷径
赞美
积极地心态
高效工作
时间管理
处理管理刺猬理论
案例:
OEC管理在财务管理中的应用
创新SBU
如何正确理解：
企业不盈利就是财务的问题！
财务人员天生就是创造价值的！
二、财务管理理念的创新；
财务管理的目标、体系建设及财务定位
（一）财务管理体系的主基调(速度、创新)
一个定位
二个体系
三个事先锁定
四块事业：
预算体系
核算体系
资金体系
内控体系
五类责任会计
预算经营体会计
成本经营体会计
核算经营体会计
内控经营体会计
资金经营体会计
（二）财务管理服务与财务闸口互相矛盾又互为补充
共享财务管理（集中的更集中，分散的更分散）
财务内控管理
闸口 穿行测试在企业内控中的应用
海尔的企业内控机制
经营零风险管理体系
（三）财务信息化
借鉴国际大公司的经验，借力优秀软件供应商，搭建财务信息化管理系统。
该系统包括三个子系统，
一是“会计业务处理信息系统”，
二是“全面财务预算管理信息系统”，
三是“财务决策支持信息系统”。
（四）如何实施企业全面预算
(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)
市场机会与企业资源有效组合
预则立不预则废！
花钱比挣钱重要！
挣钱从花钱开始！
控制花钱是实现挣钱的第一步！
预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
魔鬼藏在预算的细节中！
全面企业管理预算模型事先帮赢
财务事先帮赢
财务事先算赢
预算体系完备
工作目标：市场洞察、分配资源、管理风险；
事先的预算、预测和预警，事中的跟踪分析评价，事后的绩效管理；
市场效果：预算偏差度≤±5%；
海尔预算案例分析
（五）投入产出管理与制造竞争力（标准成本管理模型。）
标准工厂推进思路
标准成本构成：
标配
标准材料成本、
标准制造费用
标准制造成本：
单位能耗、单位折旧、单位人工、维修费/备件费/易耗品
费用等。（单位：张/吨/KG/）
提升企业盈利能力模型
成本是设计出来的!
研发降成本
采购降成本
制造降成本
成本：竞争力
质量：竞争力
交货快速
交货的可靠性
柔性：适用性
制造零浪费管理
案例：海尔如何提升盈利
盈利能力
获利能力
（六）现金为王-----（经营正现金流管理 ）
只有最好的风险管理者才能够让企业永续长存。
CCC（营运资金周期）
=DIO+DSO-DPO
库存流程设计改善
安全库存测算
零库存管理模式
库存占用---核定安全库存量
---最佳经济库存量
超期库存分类方法—问题库存还原
库存构成比例分析法
应收资金管理
客户信用账期
客户信用额度
客户信用等级评定
超期应收资金管理、机制、日清、评价
应收管理目标：
低占用零风险（风险可控、可承受）
应收账款预警模式
四、海尔转型背景下的管理新理念（2022世界杯直播自主经营体简介）
五、案例互动\模型表格
实例操作\培训总结
